上海市の30歳以下の若者の平均勤続年数は約1年半、31〜40歳でも2年3カ月ほどしかないことが上海市の調査で分かった。転職（転社？）の激しさは以前から実感してはいたが、ここまで急激に事態が進行してくると、投資サイドとしては極めて頭の痛い問題と言わざるを得ない。この調査は上海市労働社会保障局が今年3月、市のデータベース95万人分の記録を基に行い、公表した。中国の都市部の企業は社会保険などの費用を源泉徴収しており、国民はすべて統一の身分証明書番号で管理されているので、誰がいつ、どこの企業に転職したかは確実に把握できる。このデータはかなり正確なものと考えていい。

日本の30代前半は8.6年

　それによれば、平均勤続年数は全体で3年10.4カ月。年齢別に見ると30歳以下が1年5.5カ月、31〜40歳が2年3カ月、41〜50歳が6年9カ月、51歳以上が10年0カ月となっている。日本はどうか。厚生労働省「賃金構造基本統計調査」（2003年）によれば、20〜24歳が男性2.5年、女性2.3年、25〜29歳が男性5.2年、女性4.9年、30〜34歳で男性8.6年、女性8.0年、35〜39歳が男性12.0年、女性9.8年。40歳以降、女性の勤続年数は伸び悩むが、男性は60歳まで5歳当たりほぼ3年ずつ勤続年数が伸びていく。こうしてみると、20代はさておき、企業の主力となるべき30代でも勤続年数が2年少々しかないというのは、日本の感覚からするといかにも短い。

　なぜこのように勤続年数が極端に短くなるのだろうか。中国で転職が激しい理由は中国人の国民性や経済成長の速さ、「一人っ子政策」下の子供の「こらえ性のなさ」などで説明されることが多い。一般論としてその通りだと思うが、人事の現場での実感から私は加えて3つの重要な要因があると考えている。まず第1は、中国には新規設立や海外から新たに進出する企業が多いことである。既存企業は既に会社が回っているから、従来の予算枠や他の従業員とのバランスもあり、そうやたらと賃金を上げるわけにはいかない。

企業自体がどんどん生まれていることも背景だが…

　しかし新規設立の企業であれば、人が採れなければ会社を開きようがないし、いわば白紙に絵を描けばいいのだから比較的自由に条件を設定できる。そのため既存企業の人材が簡単に新規進出企業に移っていってしまう。これは外資や直接投資への依存度が高い中国の大きな特徴である。第2の理由は、企業内部の管理制度の不備である。日系を含む多くの外資系企業、中国の民営企業などすべてに共通することだが、中国の企業は総じて設立後の年数が浅く、人事の専門家も乏しいので、社内のキャリアステップや人材育成の制度が明確になっていないことが多い。言い方を変えれば、従業員に対して魅力的で説得力のある将来像を提示できていない。従業員にしてみれば、「今、何をしたら次にどうなって、将来どうなるのか」が見えにくいので、青く見える隣の芝生に簡単に目が移ってしまう。

　第3の要因は中国の若い世代に共通する一種の「焦燥感」である。若い人たちと接していると、とにかく焦っているのを痛切に感じる。中国は今、ある意味で日本の戦後混乱期のような「強いもの勝ち」「何でもあり」「勝てば官軍」の社会で、「勝ち組、負け組」の明暗の激しさは日本の比ではない。「誰々は外国車を買った」「誰々は買ったマンションの値段が3倍になった」。そうした話が飛び交い、「負け組」にならないために誰もが必死に何かを求めて走り回る。どんな小さなチャンスも逃したくない。今の上海には人にそう思わせる混乱期特有の魅力というか、いかがわしさ、高揚感が満ちている。

今の雰囲気では、腰を落ち着けにくい

　そういう環境下で何かに憑かれたように走っている若い人たちに「落ち着いて自己研鑽に励め」とか「将来に向けて長期的な投資をせよ」とか言っても、なかなか耳に入るものではない。そうなる気持ちは理解できる。これが一種の社会の活力であることは確かだが、問題なのは、40歳になるまで平均勤続年数2年余りという状態で、本人に本当に必要なビジネス上のスキルや会社にとって資産となるノウハウなどの形成ができるのかという問題である。例えば、先進国中では転職率が高いことで知られる米国の平均勤続年数は25〜34歳で男女ともほぼ3年。35〜44歳で男性6年、女性5年である（1996年、米国労働福利研究所調査）。

　一見、上海とさほど大きな差はないように見える。しかし実は中身は大きな違いがある。米国の就業構造は職務（ジョブ）中心の構造であるため、仮に「転社」しても「職」は同じケースがほとんどである。つまりある時点でひとつの「職」を選んでしまえば、あとはどんなに頻繁に「転社」を繰り返そうとも一貫したキャリアが形成されていくことになる。ところが中国ではまだ米国ほど明確な「職務」の概念が企業社会に定着しているわけではないから、転職は文字通り仕事そのものを替える「転職」であったり、給料を上げるためのただの「転社」であったり、独立して商売を始める「転業」であったり、より賃金の高い土地に移る「転地」であったりと、なかなか脈絡がない。そのため個人の一貫した競争力形成が進みにくいのである。

「スキル」を持った層が育たない恐れが

　これは人が資産である企業にとっては非常に困ったことで、中国では一定の専門性を持った、ある範囲の業務を任せられる中堅人材が極めて薄い。新卒は大量に輩出されてくるが、それを中堅層に育て上げる社会的な仕組みが欠けている。だから専門性のある人材の賃金が高騰する一方で、職が見つからない新卒学生が巷に溢れる事態になる。では投資する側の日系企業としてはどうしたらいいのか。これは一種の社会構造の問題だから、一企業の取れる策には限りがある。成長率の伸びが一段落して、社会が成熟してくれば勤続年数は伸びてくると思うが、それには長い時間がかかる。それまでの間、企業としては採用の精度を高め、先に触れた社内の人材育成・選抜制度の明確化を実現して有為な人材の引き留めを図るしかない。これは簡単ではないが、不可能ではないし、実際に様々な試みを日系企業もやっていて、相応の効果を出しているケースもある。いかにして雇用の長期化を実現していくか。これは実は単に日系企業にとどまらず、中国社会全体にとって死活的に重要なテーマになりつつある